Sind wir jetzt agil?

Agile Methoden sind mittlerweile das Mittel der Wahl, wenn es um Ansätze der modernen Software-Entwicklung geht. Scrum wird auf breiter Basis als Methode zur Planung und Durchführung komplexer Software-Projekte eingesetzt. Oft höre ich nach einer Scrum-Einführung vom Management die Frage: „Sind wir jetzt endlich agil?“. Die Antwort: Jein.

Ein grundsätzliches Ja – die Stakeholder der Organisation haben sich entschieden, mit Scrum den Weg der lernenden, agilen Organisation einzuschlagen.

Ein einschränkendes Nein – Agilität ist keine Frage der Methode. Es ist eine Frage des Mindsets. Und das benötigt Know-How und Praxis, um sich in den Köpfen festzusetzen.
Scrum als Mechanik der Projektsteuerung einzuführen reicht nicht aus. Genauso wenig wie Turnschuhe anzuziehen und sich das Label ‚agil‘ anzuheften. Ich habe Organisationen erlebt, die im Rahmen ewig gleich ablaufender Dailies und Plannings förmlich erstarrt sind.

Agilität heißt vor allem kontinuierliches Lernen und Verbessern. Bestehendes in Frage stellen, Experimente wagen, Neues ausprobieren, ständig reflektieren. Und: Fehler machen dürfen. In einer Umgebung, in der Fehler bestraft werden, ist für Mut zu Neuem kein Platz.

Ganz wichtig: Es geht um selbstorganisierende Teams statt „Command & Control“. Was das wirklich heißt, wird erst auf den zweiten Blick klar: Es gibt keinen mehr, der anschafft, keinen mehr der sagt „Du machst jetzt dies und Du das und bitte bis dann und genau so.“ – weil es ihn nicht braucht. Ein Team, das mit einer klaren und begeisternden Vision ausgestattet in einem sauber aufgesetzten, geschützten Handlungsrahmen unterwegs ist, organisiert sich selbst. Jeder im Team übernimmt Verantwortung, nicht nur einer. Und das bietet Raum für jeden Einzelnen, sich einzubringen und zu entfalten. Das bedeutet nicht nur für Führungskräfte in der Organisation ein Umdenken. Auch die Mitglieder des Teams müssen erst lernen, mit der neuen Freiheit umzugehen und sich die Möglichkeiten, die dadurch entstehen, nach und nach erschließen.

Eine agile Transition ist nicht möglich ohne Veränderung im täglichen Umgang miteinander. Es geht um Interaktion in interdisziplinären Teams, um barrierefreie Kommunikation, um verstehen und verstanden werden.

„Individuals and Interaction over Processes and Tools“ – der erste Kernsatz des agilen Manifests bringt es auf den Punkt. Soft Skills sind gefragt. Es geht um eine neue, offene und menschenorientierte Art miteinander zu arbeiten und miteinander umzugehen. Agile Strukturen nützen wenig, wenn in den Teams und zwischen den Teams die alten Spielchen und Grabenkämpfe stattfinden. Kommunikationsfallen (kommt das, was ich ausdrücken will, wirklich beim Empfänger der Kommunikation an?) und Drama-Dreiecke (Täter-Opfer-Retter-Beziehungen) verhindern nachhaltig ein authentisches Miteinander der Beteiligten. Und das passiert viel öfter, als auf den ersten Blick erkennbar ist.

Komplementär zu den regulären Scrum-Schulungen (Scrum Intro, Scrum Master, Product Owner) braucht es auch hier Ausbildung und Training. Es geht um Zusammenarbeitskultur (Respekt, Fehler- und Feedback-Kultur) und um Kommunikationswerkzeuge für ein agiles Umfeld (Ich-Botschaften, Klarheit, Vollendungsschleifen, …). Ideal, wenn das Know-How zu diesen Themen von Trainern vermittelt werden, denen man nicht erklären muss, wie z. B. ein Product Owner idealerweise mit einem Team interagiert. Erst wenn auch diese Maßnahmen aufgesetzt worden sind und zu greifen beginnen, wird man die Frage nach der „Agile Readyness“ einer Organisation mit einem überzeugten „Ja“ beantworten können.

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